Im Interview erzählt Klaus wie es zur Gründung von ESE alias DIALUNOX kam. Er spricht über die Herausforderungen der Transformation, wenn ein Start-up Unternehmen wächst. Klaus spricht auch über die Unterschiede in der Arbeitsweise in einem kleinen Unternehmen versus einer Holding.
Klaus, wie kam es letztendlich dazu, die ESE damals zu gründen?
Klaus Haberstroh (KlHa): Also, Auslöser war, dass die Firma PerkinElmer in Überlingen reduziert, bzw. in die USA verlagert wurde. Eigentlich hätte ich in die USA mitgehen sollen, da sie unser Know-how gebraucht hätten, aber das wollten wir nicht. Dann haben wir überlegt, was wir tun können und da wir in dem Bereich Embedded System Entwicklung von Echtzeit Betriebssystemen sehr gute Kontakte hatten und sahen, dass Bedarf war, solche Systeme zu entwickeln, da haben wir den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt. Von unserem alten Arbeitgeber bekamen wir statt einer Abfindung noch die ganzen Entwicklungswerkzeuge und Aufträge für ein Jahr. Damit hatten wir einen sehr weichen Start. Der Thommy hat dann die ganze Arbeit gemacht und ich habe mich um alternative Projekte gekümmert und gleich im ersten Jahr das große Los mit dem Neukunden Ciba Vision gezogen.
Was waren Deine Highlights in den ersten zehn Jahren bei ESE? Also, noch vor dem Verkauf an QIAGEN?
KlHa: Ein Highlight war sicherlich, dass wir die Entwicklung der UV Lampe von Ciba Vision erfolgreich abgeschlossen und diese Partnerschaft aufgebaut haben. Der zweite große Erfolg war dann, als die Firma Eyesense gegründet wurde und wir den Forschungsauftrag für die Entwicklung eines „Minidetektors“ bekamen. Damals wurden fünf Firmen beauftragt, zum Beispiel auch „Ocean Optics“ aus den USA und auch andere renommierte Optik Firmen. Und wir waren am Ende die einzigen, die ein funktionierendes System entwickelt haben. Schließlich schafften wir es, diese Technologie für andere Anwendungen zu sichern und dann mit dieser Detektorbasis als Komponente in die Breite zu gehen. Das ist heute noch die eigentliche Basis für das Geschäft.
Stimmt! Und immer noch absolut wettbewerbsfähig. Du hast die Firma dann 2010 an QIAGEN verkauft und ab dann warst du sozusagen nicht mehr der Gründer und Unternehmer, sondern du warst dann Angestellter. Wie würdest du diesen Unterschied beschreiben zwischen dem Entrepreneur und dann später dem Geschäftsführer einer Firma, die zu einem Großkonzern gehört?
KlHa: Die drei Jahre bei QIAGEN waren eine spannende Zeit. Ich habe sehr viel gesehen, aber ich habe dann ziemlich bald gemerkt, dass es zu meiner Person eigentlich nicht passt. Es ist mir im Wesentlichen egal, ob ich Angestellter bin oder Unternehmer. Bei mir stand immer im Fokus, einfach kreativ neue Dinge zu entwickeln.Ein großer Unterschied war vor allem die Beziehung zu den Mitarbeitern. War ich zuvor immer mittendrin und hatte eigentlich über alles das Sagen, so war ich zwar dann auch beim Konzern in Entscheidungen eingebunden, die ich aber nicht mehr so offen wie zuvor kommunizieren durfte. Und so entfernt man sich ein Stück von den Mitarbeitern und der Firma. Das hat mir mit der Zeit Probleme gemacht.
Würdest du im Rückblick noch einmal den Schritt wagen? Also noch mal so eine “ESE” gründen?
KlHa: Ja, wenn ich jünger wäre, wahrscheinlich schon. Ich habe nach ESE bzw. nach QIAGEN dann in meiner “Rente” wieder ein neues Projekt aufgenommen. Ein Herzensprojekt (Bau der Überlinger Kletterhalle – Anm. der Redaktion) Ja, es war für mich die richtige Entscheidung, selbstständig zu sein, kreativ zu sein, visionär zu sein und das bin ich eigentlich heute immer noch.
Wenn du jetzt noch mal auf die auf deine Zeit bei ESE und dann bis zu den drei Jahren QIAGEN zurückschaust, wie hat sich denn da die Firma gewandelt?
KlHa: Es waren mehrere Stufen. Also bis 2003, als wir nach Stockach umgezogen sind, war es eigentlich eine kleine Familie. Wir sind alle zusammen gesessen, jeder hat von anderen die Telefonate mitgehört. Ich wusste ständig, was jeder Mitarbeiter tut und was er macht. Und ab 2003, nach dem Umzug, sind wir sehr stark gewachsen. Ich hatte dann mein eigenes Büro. Es waren 15 -16 Mitarbeiter und ich habe dann nicht mehr mitbekommen, was jeder Einzelne tut. Viele andere Unternehmerkollegen haben mir berichtet das so eine Phase ganz schwierig ist, denn dann muss man anfangen, den Betrieb zu strukturieren und Abteilungen zu gründen.
…und auch loslassen…
KlHa: Man muss loslassen und hat nicht mehr über alles selbst die Kontrolle. Und dann gibt es natürlich auch unter den Mitarbeitern verschiedene Themen: Auch sie müssen sich zusammenfinden. Zudem hatten wir genau in dieser Zeit die große Wachstumsphase mit Großprojekten für Ciba Vision. Das waren dort Milliardenprojekte, die eigentlich viel zu groß für eine 15-Mann Firma waren. Es war eine ganz schwierige Phase, die sich dann erst wieder beruhigt hat, als wir dann am Standort Stockach mit bereits 30 Mitarbeitern vertreten waren. Die Produktion wurde aufgebaut und alles lief etwas geordneter ab. Und zum Start war ich ja auch ganz normaler Ingenieur. Vieles musste ich in der Zeit auch einfach mit dazu lernen. Als angestellter Ingenieur hat man schon immer geglaubt, man weiß alles und auch wie eine Firma funktioniert. Aber wenn man es dann selber tun muss, dann ist das mal eine ganz andere Nummer (-lacht-)